問題解決ノート

業務改革（BPR）の上流工程でハイパフォーマンスを発揮するのは、どういう人材なのか？ストレングスファインダーで有名なギャラップ社は、人材のパフォーマンスについて以下のように主張している。

• 人は誰でもほとんどすべてのことにおいて、能力を発揮することができる、というのは誤りである。
• 誰にとっても最も成長の余地があるのは、その人の一番弱い分野である、というのは誤りである。
• 人の才能は一人ひとり独自のものであり、永続的なものである。
• 成長の可能性を最も多く秘めているのは、一人ひとりが一番の強みとして持っている分野である。
• 弱点を克服しても、それは失敗を回避する助けにしかならず、すぐれた成果を収める助けにはならない。

上記にのっとれば、業務改革においても向き不向きがあるのではないか？そこで、同じくギャラップ社が提唱している以下の「強みの定義」に基づき、業務改革の上流工程でハイパフォーマンスを発揮するのに必要な要素を書きだしてみた。

• 強み＝「知識」＋「技術」+「才能」
• 知識（後天的）：学習と経験によって知り得た心理と教訓
• 技術（後天的）：行動のための手段
• 才能（先天的）：無意識に繰り返される思考、感情、行動のパターン

1.業務改革の企画構想フェーズに必要な要素

業務内容：

必要な知識：

必要な技術：

必要な才能（ストレングスファインダー34の強みより）：
アレンジ、最上志向、信念、着想、未来志向、学習欲、収集心

2.全体最適な業務プロセス設計フェーズに必要な要素

業務内容：

必要な知識：

必要な技術：

必要な才能（ストレングスファインダー34の強みより）：
アレンジ、最上志向、信念、着想、責任感、信念、学習欲、収集心

3.考察

業務改革の上流工程では、現状のやり方に縛られず、顧客（市場）の声や経営戦略をもとにゼロベースであるべき姿を考え、実現方法を設計する力が求められる。そのため、アレンジ、最上志向、着想、未来志向など、創造性にかかわる才能が特に重要だと判断した。

逆に、あまり相性が良さそうでないのは、共感性、慎重さ、調和性、適応性など。業務改革では現状を否定し、今の延長にあるべき姿はないという前提で行う必要がある。その中で、必要以上に現場のやり方に理解を示したり、変わることに慎重だったりすると、改革のブレーキとなってしまうかもしれない。

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上記で示した才能の中身は、以下のとおりである。

アレンジ：
アレンジという資質を持つ人は、たくさんの要素を構成し管理することができると同時に、一度作り上げた構成にこだわらず、作り変えることをいとわない柔軟性をも備えています。すべての要素と資源をどのように組み合わせたら、最高の生産性を実現できるのかを考えるのが好きです。

最上志向：
最上志向という資質を持つ人は、強みを利用して、平均的ではなく最高の水準を、個人ないしは集団において追求します。単なる強みを最高レベルのものに変えようとします。

信念：
信念という資質を持つ人には、その人の中核となる強い価値観があり、しかもその価値観は変わらないものです。その価値観を実現することが、人生の目標となります。

着想：
着想という資質を持つ人は、新しいアイデアを考えるのが大好きです。全く異なる現象に見えるものの間に、関連性を見出すことができます。

未来志向：
未来志向という資質を持つ人は、未来がどのようなものかについて考え、そこからアイデアを得ます。未来についてのビジョンを語ることで、人々を高揚させます。

学習欲：
学習欲という資質を持つ人は、学習意欲が旺盛で、常に向上を望んでいます。特に結果よりも学習すること自体に意義を見出します。

収集心：
収集心という資質を持つ人は、より多くの知識を求める知りたがり屋です。ものを集めたり、あらゆる種類の情報を蓄積したりするのが好きな人が、このタイプに多くみられます。

責任感：
責任感という資質を持つ人は、一度やると言ったことは必ず実行する精神の持ち主です。正直さや忠実さなどの普遍的価値観を達成することに、意義を感じています。

信念：
信念という資質を持つ人には、その人の中核となる強い価値観があり、しかもその価値観は変わらないものです。その価値観を実現することが、人生の目標となります。

受注にいたるまでに必要な条件をプロセス化し、組織として標準的に行えるようにすることが、法人営業における業務改革のポイントです。

よくあるのが、受注目標の数字と訪問件数のノルマがリンクされていないケースです。こういう会社では、「訪問件数のノルマを達成しているのに、受注目標が達成できない！」ということが起こります。そういう時によくよく話を聞いてみると、「同じ担当者ばかりに会っていた」「案件の見込みが低い顧客に訪問していた」「既存顧客にしか行っていなかった」などなど、いろいろ活動内容に問題があったことが分かります。

今日は、売上とプロセスをリンクさせる方法を、私が参考にした『元キーエンスのトップセールスが教える 誰でも売れる「プロセス思考」営業術』の内容も交えてご紹介します。

1.売上目標と案件件数をリンクさせる

まずは、売上の1つ前のプロセスである、「案件を何件とれれば売上目標を達成できるか？」を考えます。

今期の売上目標が1億2000万円だとします。そのうち、リピートが見込める売上が7000万円あるとすると、売上目標の達成のために新たに作る必要があるのな5000万円であることが分かります。

5000万円の新規売上を作るには、何件の案件が必要なのでしょうか？それを知るには、推定案件単価と、推定案件成約率の2つが必要です。推定案件単価が100万円だとすると、5000万円の新規売上には50件の成約が必要であることが分かります。また、推定案件成約率が40％だとすると、50件の成約には125件の案件が必要であることが分かります。

つまり、1億2000万円の目標数字を達成しようと思ったら、単価100万円の案件を125件作るために何が必要かを明らかにし、プロセスを管理しなければならないのです。

2.案件を作るための施策を立てる

必要な案件数が明らかになったら、次はそれを作るための施策を立てます。施策では、以下の内容を明らかにします。

• 「どこに」：ターゲット（顧客/業界など）
• 「なにを」：商品（注力している商品/担当している商品）
• 「どのように」：営業手法（訪問、電話、DM、メール、展示会、広告、ホームページなど）
• 「どれくらい」：量（訪問件数、電話件数、DM送付数など）
• 「いつまでに」：時期、期間

よくあるのが、訪問件数だけが決まっていてターゲットが明確化されていなかったり、どの商品を遡及するのかが決まっていなかったりするケースです。そうすると、売上のポテンシャルで判断せずに行きやすい企業を訪問してしまったり、自分が紹介しやすい（紹介したい）商品ばかりを訴求してしまう、などといったことが起こります。

世の中の動向や自社のミッションを踏まえて、今どの商品やサービスに注力して販売するべきなのか、それを必要としている層（ターゲット）はどこなのかを明確にしなければ、現場は楽な方へ楽な方へと流れてしまうでしょう。

3.施策のプロセスを管理する

施策が決まったら、それをプロセス化し、管理できるようにします。パフォーマンスの高い人の活動を分析し、そこから有効性の高い標準プロセスを作ります。

以下のような管理シートを活用することで、決められた施策や標準プロセスにのっとって活動していない人がいればすぐに分かります。

また、プロセス全体でのボトルネック分析を行ない、フェーズアップ率の低いプロセスを可視化することで、誰がどのプロセスで問題を抱えているのかが分かるようになります。例えばコンテンツの紹介から提案の合意までで問題を抱えているようなら、紹介方法に問題がないか確認する、うまく出来ている人のやり方を学ばせてみる、ロールプレイングでトレーニングを行うなど、いくつかの対策を行なうことが可能です。

上記がPDCAサイクルとして回れば、成果の高い人のやり方にだんだん周囲が近づけるようになります。

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最近は人材育成プロセスの改革や、人材への積極的な投資を行なう企業が増えていると感じています。企業の競争力の維持/向上にむけて、優秀な人材の確保/育成は、重要なテーマと位置付けられているのでしょう。

実際に仕事で上記のようなご相談を受けたり、ご支援をしたりする場面が増えている中、最近読んだ本を今日はご紹介します。

1.人材マネジメントに対する経営の要求

企業は今、様々な変化に直面しています。

• 人口減少と少子高齢化により、次世代リーダー候補は今後不足する見通しである
• グローバル化により、世界の企業と競争が激化し、差別化が難しくなっている
• 市場の変化、ニーズの変化が早く、商品/サービスのライフサイクルが年単位から月単位へと、短くなっている

このような中で経営が求める人材像も高度化しており、具体的には

• 変革やイノベーションを現場で推進しながら、市場の変化や職場の課題にスピーディーに対応し、ビジネスの成果を出せるリーダー
• ビジネスプランをつくり、自分から動き、部下や周囲の人にリーダーシップを発揮できるリーダー

上記のニーズが特に高いと感じます。

よって、上記のようなハイポテンシャルな人材を早期発見/早期育成する取り組みを行い、将来必要となる適性な数と質のリーダー人材を確保することが、経営が人事に期待することだと言えます。

2.既存の仕組みの限界

しかし、上記のニーズに答えられている人事は、実は少数派なのではないかと思います。日々の業務で逼迫し、経営からのニーズと現状とのギャップを埋める余力がなく、従来からの人材育成制度を回すことで手一杯となっているのが実情ではないでしょうか？

人事部門に経営からのメッセージがあまり浸透していなく、経営方針と組織とを絡めた人事施策がないまま今までの経験で対応している企業も多いです。

3.求められる人事の業務改革

今のやり方をベースとして維持している限り、どれだけ改善を行っても、経営のニーズに答えることは根本的に不可能であると言えます。人事には今、業務改革が求められていると言えるでしょう。

『MBAの人材戦略』の著者であるデイビッド・ウルリッチによれば、人事には上記の４つの役割があるとされています。この中で、特に業務改革によって強化していく必要があるのが、「Strategic Partner」と「Change Agent」です。

企業の「Strategic Partner」として、人事は企業の経営ビジョン、戦略やバリューを踏まえ、自社における”優秀な人材”とは何かを定義し、そういった人材をいつまでどれくらい確保する必要があるのかを明確にしなければなりません。

また、企業の「Chage Agent」としては、上記人材の確保/育成に向けて、既存の仕組みの見直しが求められます。採用、配置、能力開発、パフォーマンスマネジメント（業績管理）など人材の育成と活用にかかわるすべてのプロセスを、企業のビジネス戦略を踏まえ、目的をもって体系的に行えるように再構築する必要があります。

上記のプロセスを推進する手段として、最近はタレントマネジメントシステムの導入実績が増えているようです。企業の変革において、今後注目度の高いテーマだと思います。

大転換する人材マネジメント―迫られる人事部の意識変革
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